Was macht eigentlich ein Change Manager?

Viel Motivation um nichts?

Wenn es um Change Management geht, bekommen viele Menschen erstmal Sternchen in die Augen. Viele assoziieren mit dem Begriff freundliche Hab-mich-lieb Psycho-Wolken und stellen sich die austauschbaren Anzugträger grosser Beratungshäuser vor, die mit grossen PowerPoint-Schlachten eine Verkaufsaktion für das von der Unternehmensleitung angestrebte Veränderungsvorhaben machen. Viel Motivation um nichts. Oder es handelt sich um hartgesottene IT-Fachleute, die mit dem Begriff das Management von Change Requests verbinden. Natürlich muss auch dieser Prozess gemanagt werden. Das Handwerk eines Change Managers jedoch ist es, Menschen auf dem Weg von Alt nach Neu zu begleiten.

Jedes Projekt bewirkt Veränderung

In jedem Projekt gibt es einen „technischen“ Projektplan, in dem festgehalten ist, was alles zu tun ist, bis das Projektziel erreicht ist. Neudeutsch: bis zum Go-live. Idealerweise gibt es parallel dazu einen Change Management Plan, der beinhaltet, was alles zu passieren hat, damit die von der Veränderung betroffenen Mitarbeiter beim Go-live noch an Bord sind, und zwar mit Haut und Haaren und einer guten Idee davon, wie sie ihren Job im neuen Umfeld tun können und sollen. Dabei spielt es keine Rolle, ob IT-Systeme neu eingeführt werden, Prozesse umgestellt werden, die Strategie des Unternehmens auf einen neuen Markt ausgerichtet wird, oder ob das alles zusammen erfolgt. Jedes Projekt beinhaltet Veränderung, und jedes Projekt bewirkt Veränderung.

Was also tut ein Change Manager?

Er oder sie hat die Menschen im Blick. Wer ist von der Veränderung betroffen? In welchem Masse? Wer hat einen Nutzen davon? Wem bringt die Veränderung Vorteile, wem Nachteile? Wer hatte die Idee zur Veränderung? Wessen Idee hatte keinen Erfolg? Wer wird hinterher ganz anders arbeiten als vorher, bei wem bleibt vieles gleich? Wie ist die Stimmung im Unternehmen? Veränderungen laufen anders ab, wenn ein junges Unternehmen im Aufbruch ist, als wenn der Sanierungsberater als „neuer Besen“ angeheuert wurde. Wie hoch ist der Druck, die Veränderung zum angestrebten Zeitpunkt durchzuführen? Viel Analyse also, viel Beobachtung, viele Interviews Mal formell, mal informell. Informationssammlung. Recherche.

Aus dieser Recherche erwächst ein Bild, die sogenannte Stakeholder Analyse. Denn selbstverständlich lassen sich Stakeholder (Interessierte Parteien) klassifizieren und kategorisieren. Wer ist Fürsprecher für das Projekt? Wer hat mehr Interesse daran, es zu verhindern? Wer hat wieviel Einfluss? Wer ist an der Projektdurchführung beteiligt? Dieser Prozess ist nie abgeschlossen, er begleitet uns durch das gesamte Projekt.

Geplantes Vorgehen

Auf Basis der Stakeholder Analyse plant der Change Manager/die Change Managerin das Vorgehen im Projekt. Die Art der Kommunikation – wer muss wann welche Inhalte mit welchem Medium erfahren? Es ist sinnvoll, auch an externe Stakeholder wie Banken, Kunden, Lieferanten und Kooperationspartner zu denken. Ich erinnere mich noch gut an den Workshop eine Woche nach Go-live, in dem wir den Prozess mit dem größten Kunden definiert haben. Der Kunde mit der Konventionalstrafe bei Nicht-Einhaltung von unserer Seite. Der mit dem wir nicht reden durften und mit dem wir daraufhin auch nicht die EDI-Verbindung getestet hatten.

Ausserdem planen Change Manager, wie die Mitarbeiter eingebunden werden. Natürlich gibt es dazu Vorgaben oder Vorstellungen in der Geschäftsleitung. Manche Entscheidungen stehen schon fest – ob es nun z.B. um SAP oder um Oracle geht, ist meist schon entschieden, wenn das Team seine Arbeit beginnen. Und wie viel Mitsprache die Mitarbeiter der Fachabteilung bei der Definition der neuen Prozesse haben, ergibt sich aus der Klarheit der Ziele, die die Geschäftsleitung mit der Einführung der Prozesse verfolgt. Hier finden häufig Diskussionen und Verhandlungen statt. Nicht alle Vorstände und Geschäftsführer wissen um den Wert der Erfahrung ihrer Mitarbeiter. „Das klappt doch nie, da werden wir ja nie fertig, wenn alle mitreden!“ befürchten sie. Nicht ganz zu unrecht. Daher ist die vornehmste Aufgabe eines guten Change Managers, dieses „Mitreden“ zu organisieren und zu strukturieren.

Den Prozess moderieren

Das wichtigste Werkzeug hierfür ist die Moderation. Der Moderator/die Moderatorin leitet den Prozess, ist Verkehrspolizist für die Interaktion im Workshop oder Meeting. Er oder sie sorgt dafür, dass die TeilnehmerInnen beim Thema bleiben, dass alle gehört werden und auch der Kollege, der zu allem etwas zu sagen hat, den anderen zuhört. Der Moderator/die Moderatorin visualisiert, worüber die Gruppe gerade redet, lässt sich Bilder einfallen, die den Diskussionsgegenstand verdeutlichen (was fällt Ihnen z.B. zum Kalkulationsschema Ihres Unternehmens ein?), und stellt sicher, dass der Protokollant alles mitbekommen hat, was bisher festgestellt wurde. Seine/ihre wichtigste Aufgabe ist es, die Diskussion so zu steuern, dass die Gruppe das Ziel des Meetings erreicht.

Das Ziel des Meetings kann ein Prozessfluss-Diagramm sein, die Definition der Prozentsätze für die interne Verrechnung zwischen zwei Geschäftsbereichen, die Festlegung welche Abteilung für eine bestimmte Tätigkeit zuständig sein wird oder die Einigung über das weitere Vorgehen im Projekt. Hier findet der Kern der Veränderung statt, denn hier wird um handfeste Ergebnisse gerungen, die grosse Auswirkungen haben.

Die Psychologie der Veränderung

Natürlich kommt das Image der Hab-mich-lieb Psycho-Wolke nicht von ungefähr. Change Manager schreiben Newsletter, malen Motivations-Plakate, erfinden Slogans und feiern Meilenstein-Parties. Change Manager wissen um die Psychologie der Veränderung und sie kennen die Menschen. Die wenigsten Menschen freuen sich von Natur aus auf Veränderung. Erinnern Sie sich an die Geschichte mit den zwei Mäusen und dem Käse? Wir bleiben einfach lieber im vertrauten Zuhause und hoffen, dass uns jemand morgen wieder Käse bringt, anstatt in die ungewisse Zukunft aufzubrechen und womöglich eine Katze zu treffen!

In jedem Projekt gibt es Fürsprecher und Skeptiker. Und eine Menge unsicherer Menschen, die sich fragen, was die Veränderung für sie wohl bedeutet. Hier helfen Newsletter (Informationen), Motivations-Plakate (Sinn der Veranstaltung), Slogans (Wir schaffen das!), und Meilenstein-Parties (Hurrah, wir haben schon etwas geschafft!). Und doch ist das nur die halbe Miete.

Kommunikation ist eine Zweibahn-Strase

In vielen Veröffentlichungen heisst es, Change Management bestehe aus Information und Training. Natürlich sind beides wichtige Bestandteile von Change Management. Doch wenn Sie den Leuten keine Gelegenheit geben, ihre Fragen zu stellen, ihre Sorgen loszuwerden und auch mal ihrem Ärger Luft zu machen, bleibt das Unterfangen Change Mangement reine Propaganda. Ob Sie einen Kummerkasten aufstellen, Feedback-Sessions mit betroffenen Mitarbeitern durchführen, eine Umfrage machen oder andere Medien nutzen, ist Ihnen überlassen. Viele Wege führen nach Rom.

Doch ohne ein Forum, in dem Menschen sich einbringen können und auch das Vertrauen fassen, dass ihre Fragen beantwortet werden, verlieren Sie das Momentum für Ihre geplante Veränderung. Gerade in Veränderungsprojekten schärfen sich die Sinne, und die meisten Mitarbeiter haben es sehr schnell heraus, wenn ihnen zwar gesagt wird, sie könnten mitreden oder Fragen stellen, dies aber nicht ehrlich gemeint ist. Da reicht oft eine verschärfte Antwort im Company Meeting, und danach traut sich keiner mehr, öffentlich zu fragen. Der Preis? Verlorene Zeit und Produktivität. Denn nun muss sich jeder Interessierte die Information woanders besorgen.

Bereit für den Start?

Am Ende eines gelungenen Veränderungsprojektes steht ein gelungener Go-live. Change Manager beurteilen, ob die Organisation bereit ist für den Go-live. Stehen die neuen Prozesse? Haben die Mitarbeiter abteilungsübergreifend verstanden, wie der Prozess durch das Unternehmen läuft? Können alle Mitarbeiter ihre Tätigkeit im neuen System, in der neuen Organisation durchführen? Haben auch die Mitarbeiter, die nicht im Projekt beteiligt waren, verstanden, wie sie sich in den ersten Stunden am Telefon mit dem Kunden verhalten sollen? Weiss jeder, wer die Ansprechpartner bei Problemen sind? Gibt es einen Plan B für die externe Kommunikation, falls etwas schief geht? Wenn diese Dinge nicht zur Zufriedenheit beantwortet werden können, nützt auch das perfekt entwickelte und getestete System nichts. Dann wird es holprig in den Tagen nach Go-live.

Nun wird es ja immer holprig in den ersten Tagen, könnten Sie einwenden. Ja, stimmt. Bis jeder wieder weiss, wo er in einem neuen System hingreifen muß, das dauert seine Zeit. Noch spannender wird es, wenn gleichzeitig mit dem System auch der Prozess verändert wird. Und das ist noch zu toppen, wenn die Inhalte auch noch mit geändert werden (Kalkulationsschema, Marktauftritt, Gesprächsleitfaden, Berichtswesen, Zuständigkeiten). Umso wichtiger ist es, diejenigen, die in diesen spannenden Zeiten ihre Arbeit gut machen wollen, gut auf diese Aufgabe vorzubereiten. Ihnen all das an Informationen, Werkzeugen und Material zur Verfügung zu stellen, was sie brauchen. Das macht ein Change Manager.

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